메타인지 : 생각의 기술

메타인지 : 생각의 기술

구독 중인 이웃 블로그에서 우연히 보고 좋은 책인 것 같아 재빨리 시립도서관에 예약 및 대여를 한 후 읽어보았다. 우리가 흔히 타인과 어떤 맹점(주제)을 두고 대화를 하거나 혹은 업무, 교육, 일상에서 벌어지는 상호작용 속에서 느끼는 갈등, 고민, 문제 등을 해결하기 위한 가장 중요한 요소가 아닐까 한다.

근데 전반적인 책 내용이 사람들의 호기심을 자극할 만한 요소가 없어서 사실 그리 재밌지는 않다. 메타인지라는 걸 인지하는 것 자체가 일단 50%는 성공했다고 봐야 하지 않을까? 대부분의 사람들은 자신의 생각이 부족하거나 틀렸다고 생각하지 않으니까.

본인이 속한 조직(학교, 회사 등) 내에서 자신의 의견이나 행동이 지속적으로 구성원들에게 부정적인 피드백을 받는다면 이 책을 읽어보는 걸 추천하고 싶다.

 

메타인지

메타인지(metacognition)란 자신의 인지과정에 대한 관찰, 발견, 통제, 판단하는 정신작용을 말하는데 쉽게 말해, 자신이 어떤 문제에 대해 아는지 모르는지를 알고 있고 그에 관한 문제점과 해결방안을 도출할 수 있다는 걸 인지할 수 있는 능력이라고 하면 될 것 같다.

 

문제해결능력

문제해결능력은 발생한 문제를 정의하고 해결하는 과정을 빠르고 효과적으로 진행할 수 있는 능력이다.

 

1. 문제가 되는 사항을 파악한다.

2. 대안을 도출한다.

3. 보유한 자원 활용 가능성을 판단해 최적의 대안을 결정한다.

4. 실행한 뒤, 결과가 만족스럽지 않으면 다른 대안을 도출해 재시도한다.

 

언뜻 보면 굉장히 간단하고 쉬워 보이지만 생각 외로 문제 해결을 원활히 하지 못하는 사람들이 꽤 많다.

학교나 회사에서 그 구성원들끼리의 상호작용을 하다 보면 항상 문제를 발생시키는 구성원이 존재한다.

혹은 자신의 의견에 대한 부정적 피드백을 받는 경험이 있거나 예상보다 못한 결과가 나오는 경우도 있다.

그런 사례들의 공통점은 대부분 아래와 같다.

 

1. 자신이 모른다는 것을 인지하지 못한다.

2. 다른 사람은 나와 우선순위가 다르다는 것을 인지하지 못한다.

3. 본인의 경험에 의한 답이 틀릴 수 있다는 것을 인지하지 못한다.

 

메타인지적 인식(Metacognitive Awareness)

- 내가 알고 모름을 아는 것 : Know-what

- 문제의 목적, 절차, 흐름을 이해하는 것 : Know-why, Know-how

- 상황과 맥락에 대한 파악 : Know-when, Know-where

 

이 중, Know-how(노하우)는 우리가 평상시에도 많이 쓰는 말인데 여기서 유래한 내용인지 처음 알았다.

 

사회적 메타인지(Social metacognition)

위 메타인지의 이론들을 실제로 체감하다 보면 동시에 가동되는 또 다른 메타인지가 가동되는데, 바로 사회적 메타인지다. 이는 상대의 의도와 인지 체계 그리고 반응을 예측할 수 있는 인지능력을 의미한다.

실제로 직장에서 업무적으로 두각을 드러내는 사람은 이 사회적 메타인지가 높은 사람이라고 한다.

주요 요소	세부 요소	설명
메타인지적 인식 (Metacognitive Awareness)	Know-what	아는 것과 모르는 것을 아는 것
	Know-how Know-why	절차와 흐름, 목적에 대한 인지
	Know-when Know-where	때와 장소, 맥락에 대한 인지
메타인지적 컨트롤 (Metacognitive Control)	계획	무언가를 사전에 계획하고 예측
	모니터링	수행하며 모니터링 및 수정
	평가	과정을 복가하고 개선점 도출
사회적 메타인지 (Social metacognition)	의도파악	상대의 의도 파악
	인지 흐름 생성	나와 상대의 인지 체계 차이 이해
	반응 예측	상대의 반응 예측

개인적인 생각으로 회사마다 한두 명씩 꼭 존재하는 유형의 직원이 있는데

 

A : 이 업무를 왜 하는지 아는가?

B : 그냥 위에서 하라니까 한다.

 

전형적인 메타인지적 인식이 부족한 사람인 듯하다.

 

메타인지가 뛰어난 사람들의 유형

1. 성취자형

성취자형 메타인지를 가진 사람은 계획, 즉 순간적 인지에 기반해 대략적 계획을 수립하는데 능하다.

이른바 ‘견적’을 잘 내는 재주가 있다. 어떤 일이나 문제가 생기면 이를 어떻게 출어야 한다는 노하우를 기반으로 실제 어느 정도 노력과 자원 그리고 시간 소요에 대한 직관이 빠르게 생기는 유형이다.

2. 플레이메이커 형

플레이메이커형 메타인지가 뛰어난 사람들은 특정 쟁점에 대한 전체 맥락상 적절성을 먼저 인지하고자 하는 경우가 많다. 또한 조직이 가진 역량을 기반으로 할 수 있는 일에 대한 우선순위를 정하고자 한다. 이러한 과정을 넓은 시야를 바탕으로 변화하는 환경에 맞게 끊임없이 모니터링하면서 수정한다.

3. 버틀러 형

버틀러형 메타인지는 주로 자신과 조직의 취향, 고객 도는 이해관계자의 반응을 예측해 계획수립에 신중하고 많은 시간을 쏟는다. 일반적으로 고객사에서 업무를 수임해 전문적 역량을 발휘하고 수수료를 받는 것이 법무법인이나 회계법인 등 전문가 집단의 공통적인 비즈니스 모델이다.

4. 네트워커 형

네트워커형이 주로 활용하는 것은 상대방의 의도 파악, 맥락에 대한 눈치 그리고 상대방의 반응 예측을 꼽을 수 있다. 업무적 역량이 돋보이는 다섯 가지 메타인지 유형 중 사회적 메타인지의 요소를 가장 많이 활용하는 유형이다. 통상적으로 업무 지향적과 관계지향적으로 인간을 양분할 때, 네트워커형은 관계지향적 인간과는 차별화된 개념이다.

5. 카운슬러 형

카운슬러형의 특징은 쟁점을 바라보는 시각이 일정하다는 것이다. 자신뿐만 아니라 상대방의 인지 흐름과 관점을 이해하려고 노력하는 것이 가장 큰 특징이다.

 

메타인지가 부족한 사람들의 유형

1. 추종자 : 이 업무를 왜 하는지 모른다.

2. 꼰대 : 지엽적 경험을 일반화한다.

3. 구멍 : 맥락을 파악하지 못한다.

4. 고문관 : 의도를 파악하지 못한다.

5. 내로남불 : 상황 논리에 따라 시각이 바뀐다.

 

구조화(structuration)와 레벨링(Leveling)

책에서는 독자들의 이해를 쉽게 하기 위해 ‘의무교육’이라는 주제로 설명했다.

과정에 따른 분류
의무교육	초등학교
	중학교

학년에 따른 분류
의무교육	초1학년
	초2학년
	초3학년
	초4학년
	초5학년
	초6학년
	중1학년
	중2학년
	중3학년

의무교육	레벨1	레벨2
	초등학교	초1학년
		초2학년
		초3학년
		초4학년
		초5학년
		초6학년
	중학교	중1학년
		중2학년
		중3학년

여기서 초등학교와 중학교는 서로 겹치는 개념이 아니다.

이것을 상호 배타적(Mutually Exclusive)이라는 개념이다.

동시에 초등학교와 중학교를 합치면 전체 의무교육의 전부를 구성하는 개념이 된다.

이것을 포괄적(Collectively Exhaustive)이라고 한다.

 

이 두 가지 조건을 동시에 충족하도록 정리하는 것이 구조화의 핵심이다.

 

잡스와 워즈니악의 사례

애플 창업 초기에 스티브 워즈니악은 잡스에게 이런 말을 했다.

 

“당신은 엔지니어도 아니고 디자이너도 아닌데 대체 뭘 할 줄 아는가? 벽에 못 하나 박을 줄 모르지 않나?

회로판은 내가 설계했고, 그래픽 인터페이스는 베껴온 건데 왜 도대체 신문에는 하루에도 열 번씩 스티브잡스가 천재라는 보도가 나오는 건지 모르겠다.“

 

이에 잡스는 이렇게 대답했다고 한다.

 

“뮤지션은 악기를 연주하고, 나는 오케스트라를 지휘하는 사람이다.”

 

이를 구조화해보면 잡스와 워즈니악의 인지 차이를 메타인지 개념을 통해 알 수 있다.

 

 

완독 후기

이 책은 메타인지에 관한 필요성을 AI와 접목시켰다.

AI 기술의 비약적 발전에 따라 인간의 노동력이 필요 없어지고 있는데 이 이면에는 일자리의 상실뿐만 아니라 인간 삶의 목적성 까지도 위협이 되고 있다. 하지만 인간만이 할 수 있는 중요한 판단은 AI가 할 수 없다는 사례를 들어 메타인지의 중요성 또한 두서에 넣었다.

현재 민감하게 체감되지 않는 AI 때문만은 아니라도 메타인지는 상당히 삶에 중요하다.

예전엔 ‘까라면 까‘ 식의 조직문화가 팽배해 있었고 당시의 시대적 배경에서 오는 각종 관습들의 잔해가 사실 대부분의 기업에 남아있는데 아직까지도 과거의 경험을 근거로 의사결정을 하는 것에 대해 당연하게 생각하고 있다. 더욱이 최근엔 과거에 비해 정보의 질적, 양적 수준이 매우 높아짐에 따라 상사의 잘못된 의사결정에 대한 반증이 가능하다. 때문에 과거의 시대를 살았던 리더들과 똑같은 수준의 리더십을 목표로 하는 건 자살행위나 마찬가지다. 특히 메타인지의 수준 정도는 나이가 많을수록, 직급이 높을수록 티가 많이 나고 그 여파가 큰 것 같다. 단편적으로 회사생활과 같은 조직 내에서의 문제뿐만 아닌 자신의 인생에서 생기는 여러 유형의 문제들을 가장 긍정적이고 효과적으로 해결하는 데 매우 중요한 능력이라고 생각한다.